Are You Undervaluing Your Customers?

Tujuan sebenarnya dari sebuah bisnis, kata Peter Drucker, adalah untuk menciptakan dan mempertahankan pelanggan. Sebagian besar manajer memahami hal ini, tetapi hanya sedikit yang berperilaku seolah-olah mereka melakukannya. Di bawah tekanan pendapatan yang tiada henti, mereka sering merasa terpojok, wajib menghasilkan keuntungan cepat dengan mengorbankan kualitas produk, memangkas layanan, mengenakan biaya yang memberatkan, dan jika tidak, meremehkan pelanggan mereka. Jangka pendek ini mengikis loyalitas, mengurangi nilai yang diciptakan pelanggan untuk perusahaan.

Seharusnya tidak seperti ini. Mendapatkan loyalitas pelanggan adalah kepentingan pemegang saham dan manajemen. Riset saya menunjukkan bahwa pemimpin loyalitas—perusahaan yang berada di puncak industrinya dalam Net Promoter Scores atau peringkat kepuasan selama tiga tahun atau lebih—meningkatkan pendapatan kira-kira 2,5 kali lebih cepat dibandingkan rekan industri mereka dan menghasilkan pengembalian pemegang saham dua hingga lima kali lipat di tahun berikutnya. 10 tahun. Namun perusahaan dan investor terus memprioritaskan pendapatan triwulanan atas hubungan pelanggan, karena tiga alasan utama: Aturan pengungkapan keuangan perusahaan publik dan praktik akuntansi perusahaan memerlukan sedikit atau tidak ada pelaporan tentang nilai pelanggan; sebagian besar perusahaan tidak memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk mengelolanya; dan struktur tradisional organisasi menempatkan prioritas fungsional di atas kebutuhan pelanggan.

Akar masalahnya dapat ditelusuri hingga tahun 1890-an dan lahirnya akuntansi keuangan modern, tetapi situasinya memburuk pada tahun 1970, ketika Milton Friedman memperkenalkan usia keutamaan pemegang saham, yang berpendapat bahwa perusahaan ada untuk memaksimalkan nilai pemegang saham. Sejak saat itu, perusahaan telah menyempurnakan sistem dan praktik canggih untuk mewujudkan janji tersebut. Satu dekade yang lalu, Roger Martin, yang saat itu menjadi dekan Sekolah Manajemen Rotman Universitas Toronto, membalikkan gagasan ini. Dia mendukung "zaman kapitalisme pelanggan" baru di mana perusahaan yang mengutamakan pelanggan akan menciptakan nilai yang lebih besar bagi pemegang saham. Dia tidak mempermasalahkan pernyataan dasar Friedman tetapi menunjukkan bahwa penerapan praktisnya telah salah. Pengejaran buta atas nilai pemegang saham telah beralih terutama ke pengelolaan ekspektasi pendapatan investor.

Hanya sedikit yang bertindak berdasarkan visi Martin. Bahkan jika para pemimpin setuju dengan premisnya, mereka cukup khawatir bahwa memprioritaskan pelanggan dapat mengancam pendapatan jangka pendek, menyebabkan para investor memberontak. Lebih lanjut, teknologi, keterampilan operasional, dan sistem pengukuran kinerja yang dibutuhkan baru lahir. Mengejar strategi seperti itu pada umumnya merupakan proposisi yang berisiko satu dekade lalu. Waktunya tidak tepat.

Namun, sekarang, potongan-potongan yang hilang sudah ada di tempatnya: munculnya alat dan teknologi akuntansi baru, perubahan mendasar dalam cara perusahaan mengatur pekerjaan, dan, mungkin yang paling kritis, realisasi di antara setidaknya beberapa investor bahwa pelanggan adalah sumber utama. dari nilai perusahaan. CEO sendiri mulai mengakui ide ini. Pada bulan Agustus 2019, Business Roundtable, yang mewakili banyak perusahaan AS terbesar, mengeluarkan pernyataan tentang tujuan korporasi di mana para anggota memberikan nilai kepada pelanggan, di antara tujuan lainnya, dengan alasan yang sama dengan menciptakan nilai pemegang saham.

Dalam bekerja dengan ratusan perusahaan dalam berbagai industri selama 30 tahun, saya telah mengidentifikasi empat strategi luas yang diandalkan oleh para pemimpin loyalitas untuk kinerja yang unggul. Para pemimpin tersebut menciptakan sistem untuk mengukur nilai pelanggan dan berinvestasi dalam teknologi pendukung yang diperlukan, menggunakan metode pemikiran desain untuk membangun loyalitas pelanggan, mengatur bisnis berdasarkan kebutuhan pelanggan, dan melibatkan organisasi dan pemangku kepentingan—karyawan, anggota dewan, investor—dalam transformasi. Sebelum kita memeriksa masing-masing, mari kita lihat lebih dekat nilai pelanggan.

Akuntansi untuk Pelanggan

“Nilai pelanggan” memiliki beberapa definisi. Saya menggunakan istilah tersebut untuk mengartikan total nilai seumur hidup dari basis pelanggan perusahaan. Perusahaan dapat meningkatkan nilai ini dengan memperoleh lebih banyak pelanggan, mendapatkan lebih banyak bisnis dari yang sudah ada, mempertahankan mereka lebih lama, membuat pengalaman mereka lebih sederhana (dan seringkali lebih murah untuk disampaikan) melalui peningkatan digital, dan sebagainya. Pemimpin visioner yang berfokus pada pelanggan seperti Jeff Bezos dari Amazon, Jim Sinegal dari Costco, dan Jack Brennan dari Vanguard telah lama memahami pentingnya berkonsentrasi pada nilai pelanggan sebagai aset daripada mengejar keuntungan jangka pendek atau pendapatan triwulanan, dan mereka menjadi abadi. pemimpin loyalitas pelanggan dalam proses. Perlu dicatat bahwa sejumlah besar perusahaan yang memimpin loyalitas mampu melawan tekanan pemegang saham, atau menghindarinya sama sekali, karena dipimpin oleh pendiri, dimiliki oleh pelanggan, atau tidak diperdagangkan secara publik.

Perusahaan dapat menghancurkan nilai pelanggan dengan berbagai cara: Untuk meningkatkan pendapatan, perusahaan perangkat lunak perusahaan terkadang membebankan biaya perubahan kepada pelanggan korporat yang dapat meningkatkan total biaya kepemilikan hingga tiga kali lipat dari tawaran awal. Untuk memangkas biaya tenaga kerja, call center sering memberikan insentif kepada agen untuk meminimalkan waktu penanganan panggilan. Untuk mengurangi biaya operasional, rantai restoran kadang-kadang mengganti bahan makanan beku dan yang sudah dimasak sebagai pengganti makanan segar dan dibuat sesuai pesanan. Keuntungan yang dihasilkan mungkin terlihat bagus pada laporan laba rugi. Taktik semacam itu bahkan dapat menyebabkan pertumbuhan pendapatan jangka pendek. Tapi mereka juga menakut-nakuti calon pelanggan, mendorong pembelotan, dan membuat perusahaan rentan terhadap perburuan oleh pesaing yang berpusat pada pelanggan.

Mengingat pentingnya nilai pelanggan, para pemimpin harus melacaknya seketat mereka melacak aset utama lainnya, seperti bangunan, mesin, inventaris, dan sekuritas yang dapat dipasarkan. Mereka juga harus mengungkapkannya dalam rilis pendapatan triwulanan dan tahunan mereka dalam format yang konsisten sehingga investor dapat membuat penilaian yang tepat tentang kinerja perusahaan dan bagaimana perbandingannya dengan rekan-rekan industri. Tetapi sebagian besar perusahaan salah percaya bahwa mengukur nilai pelanggan terlalu sulit atau mahal. Mereka terus mengandalkan tradisi akuntansi berusia berabad-abad yang menekankan aset fisik dan keuangan, dan baik laporan laba rugi maupun neraca tidak menawarkan banyak visibilitas ke dalam nilai pelanggan perusahaan. Akan tetapi, ketika investor menyadari pentingnya nilai pelanggan, banyak perusahaan tahap pertumbuhan yang bersiap untuk IPO—sebagian besar berfokus pada memperoleh pelanggan sehingga mereka tidak menguntungkan—sekarang secara eksplisit mengarahkan perhatian investor pada keberhasilan dalam menumbuhkan nilai pelanggan mereka. basis. Tim saya di Bain memeriksa pengajuan pendaftaran S-1 SEC dari 309 perusahaan yang sedang mempersiapkan penawaran saham publik pada tahun 2018. Hampir seperempatnya menyertakan metrik non-GAAP seperti jumlah pelanggan aktif, pelanggan baru yang diperoleh, pembelian per pelanggan, dan pendapatan per kelompok pelanggan baru.

Beberapa perusahaan publik, seperti Costco, AMC Entertainment Holdings, Humana, dan American Express, semakin sering melaporkan berbagai jenis metrik nilai pelanggan. Sebagian besar perusahaan telekomunikasi—termasuk Verizon, AT&T, dan T-Mobile—melakukan hal yang sama. Perusahaan utilitas E.ON melaporkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun dalam keuangan yang diaudit. Laporan tahunan 2018 mencatat penurunan 200.000 pelanggan di Inggris dan peningkatan 100.000 di Jerman, sementara wilayah lain datar. “Sebagai perusahaan yang berfokus pada pelanggan,” kata E.ON, “kami melihat kemampuan kami untuk mendapatkan pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada sebagai hal yang penting untuk kesuksesan kami.” E.ON mulai melacak metrik loyalitas pada tahun 2013 dan mengungkapkan kinerjanya relatif terhadap pesaing. Raksasa asuransi Allianz telah melakukan itu lebih lama lagi.

Ini adalah permulaan, tetapi karena tidak ada standar atau persyaratan pelaporan nilai pelanggan, investor masih memiliki gambaran yang tidak lengkap. Sebagian kecil perusahaan yang memberikan informasi nilai pelanggan memutuskan sendiri apa yang harus diungkapkan. Selanjutnya, perusahaan dapat menghitung metrik pelanggan secara berbeda atau men-tweak mereka untuk menceritakan kisah yang diinginkan, atau berhenti melaporkannya jika mereka gagal menyelaraskan dengan narasi pilihan perusahaan.

Kami tidak akan benar-benar memasuki era kapitalisme pelanggan sampai badan standar akuntansi keuangan memberlakukan aturan yang memerlukan pengungkapan kesehatan hubungan pelanggan yang andal dan dapat diaudit. Ini telah lama menjadi topik perdebatan di dunia akuntansi. Selama bertahun-tahun Dewan Standar Akuntansi Keuangan, Dewan Standar Akuntansi Internasional, dan lainnya telah berusaha untuk meningkatkan pelaporan aset tidak berwujud termasuk nilai pelanggan. Upaya tersebut secara konsisten menghadapi tantangan terkait metodologi penilaian, perbedaan praktik industri, dan biaya kepatuhan.

Saya mengusulkan pendekatan langsung untuk pengungkapan yang menyederhanakan tugas akuntansi bagi perusahaan dan menempatkan beban penilaian kepada investor.